Lork Integrity: Von der Rückerstattungskontroverse bis zur Rückgabe von Bestellungen

 

Einführung

 

In der Geschäftswelt gibt es eine Art Sieg, den man „Rückzug“ nennt, und eine Art Verweigerung, die man „Verantwortung“ nennt. Vor sechs Monaten entschied sich die Lork Group angesichts einer dringenden Bestellung, für die bereits die vollständige Zahlung eingegangen war, aufgrund des Lieferrisikos proaktiv für eine vollständige Rückerstattung. Damals haben wir dieses Geschäft verloren; Sechs Monate später haben wir noch mehr Aufträge von unseren Kunden gewonnen. Dahinter steckt ein langfristiger-Test der Integrität.

 

Rückblick: Eine schwierig zu erstattende Initiative

 

Wenn man auf die Anfangsphase dieser Zusammenarbeit zurückblickt, war sie voller Wendungen. Zu Beginn hatte der französische Kunde einen engen Projektzeitplan. Dank unseres großen Vorrats an Stellite 12-Kobalt kamen beide Parteien schnell in Kontakt, wobei der Kunde bestrebt war, sich die Lieferung so schnell wie möglich zu sichern, um das Projekt voranzutreiben.

 

 

Doch im kritischen Moment der Produktionsvorbereitung entdeckte die technische Abteilung bei der Neuberechnung ein fatales Problem: Obwohl das vorhandene Kobaltmaterial angesichts der normalen Verluste und Ausbeute in der tatsächlichen Produktion kaum für eine „Probeproduktion“ ausreichte,Der aktuelle Bestand an Kobaltlegierungsmaterial reichte einfach nicht aus, um die Lieferung einer Charge qualifizierter Produkte für diese Art von Nicht-{0}}Standardprodukten zu unterstützen(Dicke 2 mm (Toleranz 1,90 - 1,97 mm, wenn möglich) 1000 mm x 2000 mm). (Wir bestanden darauf, dass alle gelieferten nicht qualifizierten Produkte wiederaufbereitet werden müssen und die Ausbeute dieses nicht standardmäßigen Produkts etwa zwei bis drei Wiederaufbereitungsschritte erfordern würde, was zu einem Kostenanstieg führen würde, der die Projektmittel nicht decken würde.)

 

Eine schwierige Entscheidung: damit durchkommen oder die Verluste begrenzen?

 

Wir standen vor zwei Wegen:Die eine bestand darin, zu spielen und die Produktion zu erzwingen.

 

Das wahrscheinliche Ergebnis wäre jedoch die Lieferung einer Ladung minderwertiger Waren, wodurch der Kunde nichts als verlorenes Geld und Waren zurückbleibt, mit Arbeitsunterbrechungen oder noch größeren Verlusten rechnen muss.

 

Die andere bestand darin, ehrlich zu sein und das Geld proaktiv zurückzuerstatten.

 

Die Lieferfrist des Kunden war von größter Bedeutung und die Projektmittel waren seine Lebensader. Wir haben verstanden, dass der Kunde keinen „Haufen an Materialien“, sondern „qualifizierte Produkte“ wollte, die einen reibungslosen Ablauf des Projekts ermöglichen würden.

 

Nach einer internen Notfallbesprechung entschied das Management schließlich:„Wir können auf keinen Fall eine künftige ‚Zeitbombe‘ platzieren, um kurzfristig-gewinne zu erzielen. Selbst wenn wir bereits eine Zahlung erhalten haben, selbst wenn der Kunde verärgert ist, müssen wir uns für Letzteres entscheiden {{2}eine Rückerstattung-und den Kunden bei der Lösungsfindung unterstützen.“

 

 

 

Follow-up-: Die Marktrückschläge des Kunden und unsere „passive Validierung“

 

Auch nach der Rückerstattung endete unser Service nicht. Wir überwachten und verfolgten weiterhin den Projektfortschritt des Kunden.

 

Wie erwartet verlief der dringende Beschaffungsprozess des Kunden nicht reibungslos. Auf unseren Rat hin verglich der Kunde zwei Fabriken:

Die erste war eine Fabrik, die Rohstoffe lagerte. Während die Rohstoffe rückverfolgbar waren, fehlten umfassende Möglichkeiten zur Tiefenverarbeitung und -formung, so dass die Materialien nicht in fertige Produkte umgewandelt werden konnten.

 

Die zweite Fabrik schien oberflächlich den Spezifikationen zu entsprechen, ihre Rohstoffzusammensetzung und Produktionsprozesse beruhten jedoch auf im Inland beschafften Alternativen.

 

Darüber hinaus konnten sich beide Fabriken das erhebliche Risiko einer „Nichterfüllung der Norm“ nicht leisten, wenn man die kundenspezifischen Risiken von Materialien in Sondergrößen bedenkt (derzeit beträgt die größte Blattgröße für diese Art von Material auf dem chinesischen Markt nur 1000 mm x 1920 mm).

Realistischer wäre, dass das Angebot des neuen Lieferanten das Zwei- bis Dreifache unseres ursprünglichen Preises betrug, was zu einem starken Kostenanstieg führte.

Letztendlich traf der Kunde nach Abwägung der Meinungen des Endnutzers und der enormen Risiken von Versuch und Irrtum eine schwierige, aber rationale Entscheidung: das Projekt zu stoppen und die Verluste zu begrenzen.

 

Als diese Nachricht eintraf, waren wir voller gemischter Gefühle. Obwohl sich unsere anfängliche Einschätzung, dass das Projekt „nicht lieferbar“ sei, als zutreffend erwies, waren wir umso enttäuschter, dass das Projekt des Kunden ins Stocken geraten war. Der Kunde schickte uns dann jedoch eine Nachricht: „Jetzt verstehe ich, dass Ihre Rückerstattung uns tatsächlich dabei geholfen hat, ein potenzielles Problem zu vermeiden.“

 

Wendepunkt: Eine Rückkehr des Vertrauens und ein Neuanfang

 

In den folgenden Tagen pflegten wir den Kontakt zu diesem Kunden. Der regelmäßige Branchenaustausch und der Austausch von Marktinformationen stärkten diese vertrauensvolle Freundschaft weiter.

 

Erst kürzlich erreichten uns spannende Neuigkeiten: Nach dem vorherigen Rückschlag hatte der Kunde ein tiefes Verständnis für unser Prinzip„Ich nehme lieber einen Verlust in Kauf, als das Vertrauen zu missbrauchen.“Als der Kunde ein neues Projekt startete, zögerte er nicht, uns erneut zu kontaktieren und konnte sich erfolgreich zwei Aufträge für verschiedene Materialien sichern.

 

Von einer Rückerstattung für eine dringende Bestellung bis zur Unterzeichnung von zwei neuen Bestellungen-hier geht es nicht nur um die Rückgabe von Zahlen, sondern darum, Vertrauen wiederherzustellen.